Peter Brusik, Hogeschool Leiden
Opmaat naar een Toekomstgericht Instellingsplan
In 2007 ontwikkelden wij bij de Hogeschool Leiden een ambitieus Instellingsplan. Deze visie moest de leidraad zijn voor ons handelen in de vier jaar daarop.
Voor deze visie wilden we niet alleen kijken naar eigen krachten met bijvoorbeeld SWOT-analyses. Wij wilden ons richten op onderwijs van de toekomst en rekening houden met de belangrijkste onzekerheden. Het onderwijs ontwikkelt zich en is afhankelijk van politieke en ideologische inzichten en sociaaleconomische veranderingen. Daarom ontwikkelden wij in 2007 omgevingsscenario’s die een perspectief op onderwijs gaven dat verder keek dan 2020. Vervolgens creëerden wij doelscenario’s die onze eigen keuzes scherp hielpen maken. Op basis van het strategisch gesprek dat we voerden kwamen we tot één doelscenario. Het doelscenario werd vertaald naar kernambities en operationele doelstellingen in ons Instellingsplan.
Halverwege
In 2010 was ons instellingsplan halverwege de uitvoeringstermijn. Middels een mid term review wilden wij ijken in hoeverre de operationele doelen geslaagd waren, welke bijgestuurd konden worden. Mogelijk waren zelfs extra operationele doelen nodig om de kernambities te realiseren. Doel was niet alleen terug te kijken, maar vooral vooruit te kijken naar hoe we onze doelen in 2012 beter konden realiseren.
In tegenstelling tot 2007 wilden we dit keer vooral focussen op de interne organisatie zelf. Wij wilden onze beelden van de toekomst van destijds confronteren met de feiten van vandaag. Belangrijk was het dat verschillende lagen van de organisatie met elkaar in gesprek gingen en dat rollen en gedrag duidelijk aan de orde kwamen.
Futureconsult had in 2007 succesvolle werkconferenties ingericht waarin we aan de slag gingen met trendanalyse, omgevingsscenario’s en doelscenario’s. Nu vroegen we hen als buitenstaander te helpen ijken hoe wij presteerden in onze operationele doelen. Niet om te veroordelen, maar om een spiegel voor te houden. Wilden en konden wij nog dat wat wij in 2007 wilden? En zo ja, op welke wijze dan?
Bijschaven
Futureconsult organiseerde voor ons drie Beleidsbarometerworkshops om te zien hoe onze visie en de bijbehorende operationele doelstellingen ervoor stonden. Hierin namen vertegenwoordigers van de onderwijsafdelingen en staf- en ondersteunende afdelingen de “beleidstemperatuur” van de eigen ambitie, en schreven we per operationeel doel waar nodig remedies voor. “Temperatuurschommelingen” gaven aan dat er verschillen tussen afdelingen zaten in het bereiken van verschillende doelen. Wie waren koplopers, wie achterblijvers? Waar bevinden zich de leermogelijkheden binnen de eigen organisatie? Of welke aspecten doen we het hogeschoolbreed goed of blijven we juist achter?. De dialoog met medewerkers dwars door de organisatie heen leidde ertoe dat verbanden werden gesmeed die nog niet bestonden.
Ook was het mogelijk conclusies over het presteren als geheel te trekken. Zo gaven de gesprekken aan dat de taak van initieel onderwijs nog altijd voorrang kreeg bij bijvoorbeeld doelen als co-creatie met de markt. We verkregen het inzicht in een mogelijk identiteitsvraagstuk of wij vooral een school moesten blijven of juist meer een open kennisinstelling. Ook het intern leervermogen, het samen spiegelen van de successen per afdeling, kon beter. Een algemene les was dat de verantwoordelijkheid en precieze operationalisering van de doelen meer van management naar werkvloer verplaatst moest worden en dat professionalisering van docenten de succesvolle aanpak kon worden om daadwerkelijk onze doelstellingen waar te maken. In de “Barometer”-sessies gaven we aan welke rollen men per afdeling en functie op zich kon nemen om de gezamenlijke operationele doelen te behalen. Het College van Bestuur kan daarmee uiting geven aan haar uitgangspunten in 2007: de ontwikkeling van Hogeschool Leiden is een zaak van alle medewerkers en lukt alleen echt als de verantwoordelijkheid breed wordt gedragen.
In 2007 ontwikkelden wij bij de Hogeschool Leiden een ambitieus Instellingsplan. Deze visie moest de leidraad zijn voor ons handelen in de vier jaar daarop.
Voor deze visie wilden we niet alleen kijken naar eigen krachten met bijvoorbeeld SWOT-analyses. Wij wilden ons richten op onderwijs van de toekomst en rekening houden met de belangrijkste onzekerheden. Het onderwijs ontwikkelt zich en is afhankelijk van politieke en ideologische inzichten en sociaaleconomische veranderingen. Daarom ontwikkelden wij in 2007 omgevingsscenario’s die een perspectief op onderwijs gaven dat verder keek dan 2020. Vervolgens creëerden wij doelscenario’s die onze eigen keuzes scherp hielpen maken. Op basis van het strategisch gesprek dat we voerden kwamen we tot één doelscenario. Het doelscenario werd vertaald naar kernambities en operationele doelstellingen in ons Instellingsplan.
Halverwege
In 2010 was ons instellingsplan halverwege de uitvoeringstermijn. Middels een mid term review wilden wij ijken in hoeverre de operationele doelen geslaagd waren, welke bijgestuurd konden worden. Mogelijk waren zelfs extra operationele doelen nodig om de kernambities te realiseren. Doel was niet alleen terug te kijken, maar vooral vooruit te kijken naar hoe we onze doelen in 2012 beter konden realiseren.
In tegenstelling tot 2007 wilden we dit keer vooral focussen op de interne organisatie zelf. Wij wilden onze beelden van de toekomst van destijds confronteren met de feiten van vandaag. Belangrijk was het dat verschillende lagen van de organisatie met elkaar in gesprek gingen en dat rollen en gedrag duidelijk aan de orde kwamen.
Futureconsult had in 2007 succesvolle werkconferenties ingericht waarin we aan de slag gingen met trendanalyse, omgevingsscenario’s en doelscenario’s. Nu vroegen we hen als buitenstaander te helpen ijken hoe wij presteerden in onze operationele doelen. Niet om te veroordelen, maar om een spiegel voor te houden. Wilden en konden wij nog dat wat wij in 2007 wilden? En zo ja, op welke wijze dan?
Bijschaven
Futureconsult organiseerde voor ons drie Beleidsbarometerworkshops om te zien hoe onze visie en de bijbehorende operationele doelstellingen ervoor stonden. Hierin namen vertegenwoordigers van de onderwijsafdelingen en staf- en ondersteunende afdelingen de “beleidstemperatuur” van de eigen ambitie, en schreven we per operationeel doel waar nodig remedies voor. “Temperatuurschommelingen” gaven aan dat er verschillen tussen afdelingen zaten in het bereiken van verschillende doelen. Wie waren koplopers, wie achterblijvers? Waar bevinden zich de leermogelijkheden binnen de eigen organisatie? Of welke aspecten doen we het hogeschoolbreed goed of blijven we juist achter?. De dialoog met medewerkers dwars door de organisatie heen leidde ertoe dat verbanden werden gesmeed die nog niet bestonden.
Ook was het mogelijk conclusies over het presteren als geheel te trekken. Zo gaven de gesprekken aan dat de taak van initieel onderwijs nog altijd voorrang kreeg bij bijvoorbeeld doelen als co-creatie met de markt. We verkregen het inzicht in een mogelijk identiteitsvraagstuk of wij vooral een school moesten blijven of juist meer een open kennisinstelling. Ook het intern leervermogen, het samen spiegelen van de successen per afdeling, kon beter. Een algemene les was dat de verantwoordelijkheid en precieze operationalisering van de doelen meer van management naar werkvloer verplaatst moest worden en dat professionalisering van docenten de succesvolle aanpak kon worden om daadwerkelijk onze doelstellingen waar te maken. In de “Barometer”-sessies gaven we aan welke rollen men per afdeling en functie op zich kon nemen om de gezamenlijke operationele doelen te behalen. Het College van Bestuur kan daarmee uiting geven aan haar uitgangspunten in 2007: de ontwikkeling van Hogeschool Leiden is een zaak van alle medewerkers en lukt alleen echt als de verantwoordelijkheid breed wordt gedragen.